БАНЯ

А у нас бани тоже ничего. Но хуже. Хотя тоже мыться можно.У нас только с номерками беда.

Прошлую субботу я пошёл в баню
(не ехать же, думаю, в Америку),— дают два номерка. Один за бельё, другой за пальто с шапкой.А голому человеку куда номерки деть? Прямо сказать — некуда. Карманов нету. Кругом — живот да ноги. Грех один с номерками. К бороде не привяжешь.

Ну, привязал я к ногам по номерку, чтоб не враз потерять. Вошёл в баню.

Номерки теперича по ногам хлопают. Ходить скучно. А ходить надо. Потому шайку надо. Без шайки какое же мытьё? Грех один.

Без учёта какое же управление.  Тоже грех один. Как слепой будешь тыкаться.

Чтобы до греха не доводить, нужно, как бы данные сгрести и прилепить к кому-нибудь.

Это ведь первый принцип операционной эффективности — найди, кому управлять процессом. Ведь многие процессы так и валяются бесхозные.

Надо найти процесс и сунуть его прямо в руки сотруднику — бери, пока дают. А сотрудник руки за спину прячет. Не хочет ничего брать.

Приказа требует. Без приказа и чихать не собирается. В смысле, что он не нанимался эту работу делать.

Тогда соберется много начальников и думу думают, кому же вручить работу. И приказ напишут. А потом пойдут этот приказ между собой электронно согласовывать.  А в легкой форме, может, письмо там какое-нибудь электронное напишут.  Так, мол, и так, сотруднику такому-то полагается выполнить то-то и то-то в указанный срок. То есть срочно.

А сотрудник и в ус не дует.  По приказу исполнение нужно еще проконтролировать. Или шах, или ишак сдохнет. Незачем торопиться. А если поймают -   посмотрит виновато, как кобыла,  и шепелявит: «Ну не шмогла я, не шмогла».

Через час гляжу, какой-то дядя зазевался, выпустил из рук шайку. За мылом нагнулся или замечтался — не знаю. А только тую шайку я взял себе. 


Теперича и шайка есть, а сесть негде. А стоя мыться — какое же мытьё? Грех один. 
Хорошо. Стою стоя, держу шайку в руке, моюсь. 

 

 

Поймался на слове сотрудник. Зазевался. Изъявил желание работать. Сказал, что даже отвечать будет.

Если начальник его потом не заявит отвод (ведь и начальнику отвечать придется),  то первый принцип выполнен.

Теперь нужно этому сотруднику правильный отчёт вручить. Да научить его выполнять этот отчёт аккуратно. Да еще в программе 1С что-то вбивать.

Тут следить нужно, чтобы талант вбивателя данных не расцвел чересчур пышным цветом.  А то есть такие увлекающиеся. Одни и те же данные внесут в разные таблички Excel и записи 1С и сидят, сравнивают. Свои ошибки выверяют. Честно отводят на это занятие все рабочее время. Вздыхают, просят прибавки и помощников.

А ведь бывает праздник и на нашей улице. Представляете, покажете сотруднику, как делать отчёт, и уходите, ни на что, как обычно, не надеясь. Понимаете, что еще раз пять придется показать, и то со страданиями. А тут вдруг этот сотрудник понял, что нужно сделать,  сделал и дальше стал работать,  отрабатывать полученные знания. Чудеса! Чего не свете не бывает.  Что же за компания получится, если в ней такие сотрудники будут.

А причем тут Лин-Учет? А притом, что сотрудник должен каждую полезную цифру только один раз внести в отчет или систему. И понимать, куда эта цифра денется. И кто на нее смотреть будет.

Пальто не выдают — номерок требуют. А номерок на ноге забытый. Раздеваться надо. Снял штаны, ищу номерок — нету номерка. Верёвка тут, на ноге, а бумажки нет. Смылась бумажка. 
Подаю банщику верёвку — не хочет. 
- По верёвке,- говорит,- не выдаю. Это,- говорит,- каждый гражданин настрижёт верёвок — польт не напасёшься. Обожди,- говорит,- когда публика разойдётся — выдам, какое останется.

Это про отчёты было написано в хорошей детской книге —  »И винтовки есть, да бойцов мало».

Мало бойцов, которые видят лес за деревьями. То есть, и отчёты есть, да использовать их некому.

Ведь когда каждый гражданин отчётов настрогает —  компьютеров не напасешься.

Каждый может отчёт сделать. А пояснить по нему — что так, а что не так, и почему так —  не может.

Потому, что те, кто знают суть, отчёты не делают ( не умеют). А те, кто отчёты делают,  обычно суть не знают.

Вот она и вывелась,  формула эффективности:

1) Сначала нужно выбрать работу,  то есть  процесс

2) Потом определить крайнего,  то есть ответственного за процесс

3) Затем помочь крайнему видеть то, что он творит ( в том числе в денежном выражении), то есть, наладить отчётность для ответственного за процесс

4) И помочь крайнему выражать свои мысли, сопровождающие его творчество, то есть сделать понятным процесс принятия решений на основании отчётности.

И всего-то.

«Жаль только — жить в эту пору прекрасную
Уж не придется — ни мне, ни тебе»?

Можно успеть пожить в эффективную пору. Только побыстрее нужно выполнять эти четыре правила. А то недолго и опоздать.

 Конечно, читатель может полюбопытствовать: какая, дескать, это баня? Где она? Адрес? 

Какая баня? Обыкновенная. Которая в гривенник. 

М. Зощенко. Баня

См. также  http://www.linkedin.com/groups/Lean accounting in Russia

Опубликовано 14.08.2013 в 19:49 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean HR

А ВЕДЬ КАША-ТО ВЫЙДЕТ КРУТЕНЬКА?

«Государь ты наш батюшка,
Государь Петр Алексеевич,
Что ты изволишь в котле варить?»
— «Кашицу, матушка, кашицу,
Кашицу, сударыня, кашицу!»

                …

«Государь ты наш батюшка,
Государь Петр Алексеевич,
А кто ж будет ее расхлебывать?»
— «Детушки, матушка, детушки,
Детушки, сударыня, детушки!»

 А.К.Толстой

 

 

Отчётность  — это особое блюдо. Обычно один готовит, а другой употребляет. Редко бывает, чтобы отчёты изготовлялись для собственного использования. Получается, что “повар” не попробовал результат своей работы, а “клиент” ожидал что-то другое.

Бывает и так, что заказывают отчёт для одноразового употребления, а его готовят каждый день. И тяжело готовить, много времени отнимает, похоже, что никому отчёт не нужен,   и пойдёт результат в  круглую папку (что находится под каждым рабочим столом).

Трудно организовать процесс приготовления отчётов и создать такое блюдо, которое можно было бы регулярно с пользой употреблять.

 

 

А горшочек всё варит и варит кашу. Как его остановить?

Нужно было сказать:
– Раз, два, три,
Больше не вари!

да мать забыла эти слова, а девочки дома не был. Горшочек варит и варит. Уж вся комната полна каши, уж и в прихожей каша, и на крыльце каша, и на улице каша, а он всё варит и варит. Испугалась мать, побежала за девочкой, да не перебраться ей через дорогу – горячая каша рекой течёт.

Горшочек каши. Братья Гримм

 

 

Как приготовить отчёт, чтобы потребитель был доволен? Почему отчёты идут в помойку?

Настоящий отчёт – это информация ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Если из набора цифр не видно решение или направление мысли к решению – что может дать этот отчёт? Из этого следует, что сотрудник должен не только собрать запрошенные данные, но и знать вопрос, на который данный отчёт должен дать ответ, и обработать и предоставить данные так, чтобы из этих данных был виден ответ.

А это не просто сделать. Когда-то на одной работе я создавала по несколько  отчётов в день – старалась предоставить данные в таком формате, чтобы они были понятны и полезны руководству. А оно (руководство) всё упрекало меня, что отчётов всё нет, хотя и модуль создания отчётов уже внедрён. Это означало, что не было отчётов, которые были действительно нужны руководству. Потребовался год, чтобы отобрать несколько отчётов, которые были приняты для употребления. И эти отчёты жили в компании долго и счастливо в течение многих лет.

А какой прок от отчётности сотрудникам? Нет никакого проку, одни убытки.

Подробные отчёты раскрывают заначки сотрудников. Как можно работать без заначки времени или материалов? Вдруг случилась потомка и перерасход материалов, а ты из запасов неоприходованных вытащил и закрыл расхождение. Все довольны – с планом сходится. И глаз начальства не раздражается на отклонения. Получается весёлая игра в прятки, которую подробные отчёты только портят.

— Этот прекрасный шкаф прямо создан для  игры  в  прятки. Давай поиграем? Я опять лягу на полку, а ты будешь меня искать,— сказал Карлсон.

И,  не  дожидаясь  ответа Малыша, Карлсон скрылся в шкафу. Малыш услышал, как он там карабкается,  забираясь,  видимо,  на верхнюю полку.

— Ну, а теперь ищи! — крикнул Карлсон.

 

А отчётность по запасам – это отдельная песня, которая касается  всех материально ответственных лиц. Есть два варианта развития событий:

1)       Обычный  — не заморачиваться со списанием ТМЦ. Пройдёт инвентаризация – всё, чего не хватит,  вспомним, куда пошло, и спишем.

2)       Экзотический – списать все поступления на склад сразу на расходы. Посмотрит проверяющий на остатки по учёту– а там ничего нет, и проверять нечего. А запас спокойно лежит себе на складе и кармана не дерёт.

Если же руководство пристаёт с  идиотскими требованиями “прошу к понедельнику предоставить отчёт по …”, то можно выполнить задание так, чтобы и указание выполнить, и показать запрашивающему всю его бестолковость и некомпетентность. Например,  прислать двести страниц отсканированных страниц рукописных журналов и тем самым,  отчитаться о выполнении задания. А какую информацию, и каким образом  запрашивающий будет выуживать из этих мутных листочков – не интересует и не беспокоит. Если ему надо выяснить, работал ли у нас в 20.. году Чичиков П.И. – пусть глаза сам и ломает. Получай, таким образом, фашист гранату.

А можно прислать выгрузку из программы 1000 строк на 100 столбцов. Выбирайте сами, что нужно. Информация предоставлена полностью.

Кто же в ответе за такую отчётность?  Программисты! (извозчики 21 века)

Г-жа Простакова (Правдину). Как, батюшка, назвал ты науку-то?

Правдин. География.

Г-жа Простакова (Митрофану). Слышишь, еоргафия.

Г-жа Простакова (Стародуму). А к чему бы это служило на первый случай?

Стародум. На первый случай сгодилось бы и к тому, что ежели б случилось ехать, так знаешь, куда едешь.

Г-жа Простакова. Ах, мой батюшка! Да извозчики-то на что ж? Это их дело. Это-таки и наука-то не дворянская. Дворянин только скажи: повези меня туда, свезут, куда изволишь. Мне поверь, батюшка, что, конечно, то вздор, чего не знает Митрофанушка.

Денис Иванович Фонвизин. Недоросль

 

Да, именно так в одной компании мне и сказали. На мой вопрос, не нужно ли сотрудникам финансовой службы уметь владеть немного Excel-ем, чтобы самим дорабатывать отчётность, мне сказали, что не барское это дело, а программистское.

Ещё проблема в составлении отчётности – перезагруженность. “Вы приставьте ко мне писаря, пусть он за мной ходит и записывает, всё, что я делаю (если вам это так интересно, и вам нечем больше заняться).“ — сообщил мне старший механик ГОКа.

 – Тогда пойдём! А всё-таки знаешь, Чумичка, – важно произнёс он, надевая корону, – быть царём так же плохо, как и не быть царём!
– Прекрасная мысль! – воскликнул писарь. – Я обязательно запишу это в книжечку!
– Глупость это, а не мысль! – возразил Макар.
– Не спорьте, ваше величество! Не спорьте! Мне виднее. Это же работа моя – ваши мысли записывать. Для внуков. Для них каждое ваше слово – золото!
– Если так, пиши, – согласился Макар. – Да смотри ошибок не наделай, чтобы мне не краснеть потом перед внуками!

Вниз по волшебной реке. Эдуард Успенский

Бывает, пишут, пишут отчёты, служебные записки руководству – и тишина. Ничего не происходит. Например, на заводе розлива соков, начальники смен жаловались на качество материалов, в частности соломки, которую приклеивают к пакетикам. Пишут в ежедневном сменном  отчёте, что товар плохой – никакой реакции. Написали прямо “Солома – г..но!”  — тоже никто не обратил внимание. Сначала не обратил.

Дело в том, что отчёты бывают срочные – по горячим следам – и статистические. И статистика позволяет определить вес, существенность и повторяемость проблемы. И определить, проблемы с “соломой” случайные, или постоянные. И принять решение, в зависимости от вида проблемы – лечить или контролировать.

Совет “поварам” – прежде, чем кидаться выполнять запрос, выясните суть задачи.  И по получению результата проверьте, дал ли отчёт ответ на поставленный вопрос.

Продукт идет и весь в отход.

Так пусть отход пойдет в доход!

 

Опубликовано 06.05.2013 в 18:41 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean accounting

ОНА/ОНО & ЛИН УЧЁТ

- Пожалуйте, - сказал он, - куда везти?  

- На этот раз - никуда, - заметил Балаганов, - денег нету! Ничего не поделаешь, товарищ механик, бедность.

- Все равно, садись! - закричал Козлевич отчаянно. - Повезу даром! Пить не будете? Голые танцевать не будете при луне? Эх! Прокачу!

- Ну, что ж, воспользуемся гостеприимством, - сказал Остап, усевшись рядом с шофером. - У вас, я вижу, хороший характер. Но почему вы думаете, что мы способны танцевать в голом виде?

- Тут все такие, - ответил шофер, выводя машину на главную улицу…

«Золотой телёнок» И.А. Ильф, Е.П. Петров

Такую отчаянную интонацию я услышала однажды от одного финансового директора.

Она спросила — А ОНА/ОНО бюджетировать нужно? **

- ЗАЧЕМ????

- На прошлой работе зам. генерального по финансам требовал…

Я предложила угадать, что ещё требовал:

- Бюджетирование с учётом НДС

- Кучу аналитических статей

- Распределение фактического ДДС (движения денежных средств)  по аналитикам.

И ведь угадала!

** ОНА/ОНО  - отложенные налоговые активы и обязательства. Бюджетировать ОНА/ОНО и НДС при устойчивой работе компании не то, чтобы сложно (посчитать можно всё и недорого), а просто не нужно.

*** Попробуйте распределить уплаченный аванс по договору по товарам с различными аналитиками. ЛЕГКО! — скажут многие. ЕЁ ВЕЛИЧЕСТВО ПРОПОРЦИЯ! Берём заказ, находим долю каждого товара, распределяем соответственно аванс и отчитываемся перед руководством.  Требуется следить, чтобы все остальные оплаты также аккуратно распределялись. Результат — огромные таблицы Excel и чистая потеря времени экономистов.

Завершающий вопрос:

- Заму, наверное, было под тридцать, и он выходец из большой четвёрки?

Увы, и тут угадала…

- Вот что значит  воображение,  -  улыбнулся  Холмс.

Мы представили себе,  что  могло  бы произойти,

стали  проверять  предположение,  и  оно  подтвердилось.  Идем дальше.

 

Но это не дедукция, а статистика, которая привела к существованию стандартной карьеры:

1)  После университета выдержать три года в большой четвёрке, где подучиться Excelю и формам финансовой отчётности.

2) Продвинутым за это время сдать ACCA

3) Этого достаточно для выхода на рынок труда с партбилетом, то есть с трудовой книжкой с соответствующей записью.

Сколько же сил нужно тратить руководству аудиторских фирм, чтобы пропустить через себя поток таких специалистов и отобрать лучших, можно только догадываться.

Такой сотрудник минует работу главбуха и(или) руководителя ПЭО и сразу начинает заниматься инвестициями или управлением финансами со всеми вытекающими поставленными задачами сотрудникам. Не удивляйтесь, если такой руководитель не знает, как написать проводку или выгрузить отчёт из 1С — ну не было у него такого опыта.

Получается,  по одному вопросу можно вычислить прошлое зама генерального по финансам и прошлое  финансового директора.

Финансовый директор (с опытом работы главбухом и экономистом) уже ничему не удивлялась и ко всему была готова. «Тут все такие…»

И если быть параличу,

То я лечу,

Мне, брат, такое по плечу,

Но я молчу.

 

 

 

 

 

P.S. Хорошо, что ОНА/ОНО по ДДС не требовалось планировать, а то ведь и туда может зайти финансовая мысль.

Главное, чтобы войны не было, когда  значение синуса может достигать и 4.

 

 

 

 

 

 

Опубликовано 21.04.2013 в 13:54 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean accounting

АССЕНИЗАТОР И ВОДОВОЗ

Уважаемые товарищи потомки!

Роясь в сегодняшнем окаменевшем дерьме,

наших дней изучая потемки,

вы, возможно, спросите и обо мне.

Я, ассенизатор и водовоз,

революцией мобилизованный и призванный,

ушел на фронт из барских садоводств

поэзии — бабы капризной.

Владимир Маяковский,  »Во весь голос»

 http://mayakovsky.biografy.ru/stih-10.php

 

При Советской власти я получила специальность инженера по оценке эффективности систем (исследование операций). Сразу после Советской власти вместо НИИ попала в буржуазную гостиницу Рэдиссон-Славянская на начальную финансовую должность. И много лет моя работа не выходила из финансово-аудиторского русла.

И вот круг замкнулся. Меня назначили директором по операционной эффективности. Я работаю практически по специальности. Как странно…

 Ведь, если звезды зажигают -
значит — это кому-нибудь нужно?

Значит, кому-то нужны сотрудники «которые всем указывают, и ни за что не отвечают»?

Оценить  пользу от таких сотрудников количественно невозможно. Не считать же число написанных регламентов.

Что же это за работа — организация операционной эффективности и постоянных улучшений?

На память пришел Маяковский. Это работа ассенизатора и водовоза.

Вставила цитату и сама удивилась совпадению.

Ведь действительно я роюсь в окаменевших не очень чистых  процессах и стараюсь вытащить внятный результат наружу.

Добиваюсь  transparency  с загадочным переводом  - прозрачность.

 

Вот принципы работы современного ассенизатора  - Геракла, чистящего Авгиевые конюшни компаний.

1) Принцип «бульдозера — гребёнки»

Заходить нужно медленно, забирая широко. И пройтись по каждому зубчику гребёнки — последовательно запросить информацию первый раз у всех. За время запроса  бульдозер проходит немного вперед. Повторять с начала много раз до получения полной информации.

По моей памяти  часть сотрудников ответит с первого раза, другая часть со второго, остатки с третьего, а кое-кто совсем не ответит.

Но за несколько циклов опросов поток информации наладится.  Для упорных станет понятна неизбежность ответа.

2) Принцип поиска больших проблем (см. Теория Ограничений)

Из широкого круга проблем отрабатывать в первую очередь самую денежно емкую проблему. Которая больше всего влияет на выручку или на расходы.

Этот принцип также описан в сказке Валентина Катаева «Дудочка и кувшинчик».

А папа говорит:

- Ягодки — они хитрые. Они всегда от людей прячутся.

Их нужно уметь доставать. Гляди, как я делаю.

Тут папа присел, нагнулся к самой земле, заглянул под листики и стал искать ягодку за ягодкой, приговаривая:

- Одну ягодку беру, на другую смотрю, третью замечаю, а четвёртая мерещится.

3) Принцип  Лин Учета

Разве можно разработать предложение по эффективности без расчета, без  сбора и обработки статистических данных? Традиционный учет не помощник — он, скорее всего, как-то уже ведется на предприятии, но проблемы не выделяет.

Лин Учет — прежде всего производственный учет. Первоочередной задачей по эффективности является наладка производственного учета по принципу потока. Должна быть видна взаимосвязь всех производственных показателей с финансовыми результатами.

4) Принцип  заглубления 

Работать приходится прежде всего на участках, где я не являюсь экспертом. Поэтому я могу выделить только нелогичность или непонятность (для меня)  результатов производственного  учета. Тут требуются  эксперты, которые обычно есть в любом процессе.

Дальше действую по принципу «не догоню, так согреюсь». Не выявлю проблему, так глубже разберусь в сути происходящего. Или выявлю отсутствие экспертов в процессе, если объяснить результат никто не сможет.

5) Принцип  экспертов

Как лучше решить выявленную отчетностью проблему, конечно, скажет эксперт. Я могу направить и предложить варианты. И проанализировать ответ эксперта. Но решение — за ним.

6) Принцип обучения

И принципам ЛИН  и постановке учета учить нужно. Желательно, без употребления слова ЛИН.

В отношении к использованию различных теорий (ЛИН, ТОС, BSC  и т.д.) не могу не сослаться на принципы, описанные в книге «Сломай стереотип. Производственная система Братского алюминиевого завода».

Постановка любого учета — работа финансового департамента. Учить нужно и производство — как вести учет, и финансистов — как ставить учет на производстве.

 

7) Принцип  краткости.

Не нужно ставить задачу описания процессов (регламентами, блоксхемами, SOXами, ARISами, таблицами и пр.)

Хорошая инструкция или схема процесса  для целей эффективности должна поместиться на A4.

Если делать больший объем — то помощник понадобится.

- За скоко сделаешь?
- За день сделаю…
- А за два?
- Ну… за… сделаем и за два…
- А за пять дней?
- Ну… ежели постараться, можно и за пять.
- А за десять?..
- Ну, барин, ты задачи ставишь… За десять дён одному не справиться; тут помощник нужен — гомо сапиенс.

 

Слово «Ассенизация» происходит от слова  французского слова

«assainissement» — «оздоровление».  

Следовательно,   ассенизаторы - специалисты по операционной эффективности обеспечивают  здоровый образ жизни  предприятий.

 

 

P.S. Разве описанное выше — это не работа сотрудников финансового фронта?

Чему их учат? Какие задачи им ставят?  Чистят ли они конюшни или наоборот?

Ведают ли, что творят?

Кто стихами льет из лейки,

кто кропит, 

             набравши в рот —

кудреватые Митрейки,

           мудреватые Кудрейки —

кто их, в общем,  разберет!

 

 

 LEAN ACCOUNTING на LinkedIn : http://www.linkedin.com/groups/LEAN-ACCOUNTING-IN-RUSSIA-4369962

Опубликовано 20.01.2013 в 19:31 · Автор admin · Ссылка · Один комментарий
Рубрики: Lean accounting

БОЛОТО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧЕТА

Турропуто все подвластно:
Волки злые…
Вьюги злые…
Лживые огни лесные,
Что выводят на тропинку,
У которой нет начала,
А в конце —
Без дна трясина
И изба на курьих ножках…
«Человек-горошина и Простак»
Александр Шаров
пробел
пробел
пробел
пробел
Кто о чем, а , как обычно, вшивый  о бане. То есть, об учете, который окружает. Об очень твердом финансовом учете, об который можно голову расшибить, и о расплывчатом производственном учете, который принимает любые формы, но обычно вольные и неопределенные. Так  получается болотная учетная среда в компании — сверху жесткие кочки финансового учета, а внизу  топкий производственный учет, в котором можно завязнуть.
пробел
Почему же производственный учет расплывчатый? Очень даже конкретный (если он существует)! Так ведь он существует для производственника. А какого качества данные из производства передаются в финансовую службу?
пробел
Вот и время задать мой любимый (на сегодня вопрос) :
«ОТВЕЧАЕТ ЛИ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ЗА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ОТЧЕТНОСТЬ КОМПАНИИ?  (Не за результаты производства, а за качество информации о результатах производства)
ДА или НЕТ? Простой вопрос?

     - Ну вот вам, — сказал Карлсон с торжеством. — Повторяю свой вопрос: ты перестала пить коньяк по утрам? - Да,  да,  конечно, —  убежденно заверил Малыш, которому так хотелось помочь фрекен Бок. Но тут она совсем озверела. - Нет! — закричала она, совсем потеряв голову. Малыш покраснел и подхватил, чтобы ее поддержать: - Нет, нет, не перестала.  - Жаль, жаль, — сказал Карлсон. — Пьянство к  добру  не приводит.

Если финансовый директор готов отвечать за качество производственной отчетности, то на него сваливается необычной формы и размеров нагрузка. Если же не готов отвечать, то какие есть гарантии качества  финансовой отчетности, основанной на производственных показателях с неподтвержденной надежностью?
пробел
Какие варианты выхода из ситуации для финансового директора?
1 ) Внедрить ERP, которая соединит эти два учета. Хорошее решение. Главное,  отследить момент, когда вместо руководства компанией начнет управлять неизвестный программист. Который после себя оставил даже не памятник — МОНУМЕНТ. Потому, что описания не сделал. Легче взорвать, чем реставрировать.
пробел
2) Искать дно болота производственного учета.
Недавно изучала распределение зарплат по видам работ. Сравнила финансовый учет с производственным учетом. Есть расхождения.  Причина? Неправильно разносилась информация в табелях.
Причина? Производство не беспокоилось о правильности простановки данных по видам работ, кадры в этом не разбирались, а финансисты брали по факту из 1С.
Крайним, естественно, является производство. Ну и что, что никто никогда не беспокоился о корректности данных…  Им-то кто мешал сразу правильно заполнять?
пробел
3) Ставить производственный учет на производстве.  А на производстве  к моменту  появления момента силы финансиста,  учет может быть в следующих агрегатных состояниях:
  • ВАКУУМ  - полное отсутствие признаков учета
  • ГАЗ — наличие записок на манжетах, то есть в старых засаленных журналах формата A3. Такие журналы может прочесть только автор или его сменщик
  • ЖИДКОСТЬ — это Excel! не связанный с финансовым учетом
  • ТВЕРДОЕ ТЕЛО — ERP ( см. пункт 1)
  • ПЛАЗМА — в природе встречается редко, как шаровая молния. Когда финансисты контролируют производственный учет, который соответствует финансовому учету.обел
пробел
4) А дустом (внутренним контролем или аудитом) не пробовали? А зря, батенька, зря. Это как раз те специалисты, которые знают оба вида учета. Только занимаются не делом, а контролем. Или обороной компании (кого от кого?),  как я недавно узнала.
 пробел
Если бы губы финансиста  да приставить к носу айтишника, да взять сколь-нибудь развязанное, какая у производственника, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородности внутреннего аудитора — я бы тогда тотчас же решилась.  А теперь — поди подумай!
  пробел
пробел
 LEAN ACCOUNTING:
1) Разобрать, вычистить и упростить финансовый учет  ( расчистить поверхность болота)
2) Разобраться с бизнесом,  проверить и, при необходимости, поставить производственный учет (засыпать болото)
3) Соединить первое со вторым (встать на твердую почву)
А пока…

«Если рассудок  и  жизнь  дороги  вам,

держитесь  подальше  от торфяных болот»

 

 

 

 

 

 

LEAN ACCOUNTING на LinkedIn : http://www.linkedin.com/groups/LEAN-ACCOUNTING-IN-RUSSIA-4369962

Опубликовано 09.11.2012 в 21:17 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean accounting, Lean Internal Control

ОБИТАНИЕ ФЕЙ В ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ ОТДЕЛЕ

«Ну, уж это мы узнаем!» — подумала старая королева, но не сказала ни
слова и пошла в спальню. Там она сняла с постели все тюфяки и подушки и
положила на доски горошину; поверх горошины постлала двадцать тюфяков, а еще сверху двадцать пуховиков. На эту постель и уложили принцессу на ночь.
Утром ее спросили, как она почивала.
— Ах, очень дурно! — сказала принцесса. — Я почти глаз не сомкнула! Бог знает что у меня была за постель! Я лежала на чем-то таком твердом, что у меня все тело теперь в синяках! Просто ужасно!
Тут-то все и увидали, что она была настоящею принцессой! Она почувствовала горошину через сорок тюфяков и пуховиков, — такою деликатною особой могла быть только настоящая принцесса.

Вы думали, что такие принцессы есть только в сказках Андерсена? Значит, вы давно не заходили в планово-экономический отдел, где живут эти принцессы и принцы, точнее феи и фейи.  Вы то думали, что там живут экономисты,  но это совсем не так.

Феи и фейи живут в Excele. Они там свили свои маленькие таблички и чем-то в них занимаются.  Живут в своих личных табличках, как в домике. Посторонним вход запрещен. Попробуйте разобраться в их табличках- не получится — они для личного пользования.

Жизнь в Excele занимает все время, которое на нее (эту жизнь) отводится. Достигают в этой работе совершенства по закону Паркинсона.

Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение.

Вы подглядели, чем они занимаются? Правильно, они извлекают данные из 1С и перебивают в свои таблички в Excel.

А еще они умеют делать бюджет и план-факт анализ. Запрашивают в  производственно-техническом отделе норму удельного расхода топлива на тонну руды и сколько тонн руды планируется добыть.  А потом легко перемножают эти величины и получают  плановый расход топлива!

Попробуйте фей спросить, какая техника,  с какой производительностью и с каким расходом топлива будет добывать руду? Феи обидятся, нахмурят бровки и сведут губки в точку. Не фейное это дело!

А потом они возьмут из 1С фактический расход топлива и добытую руду и сравнят со своим планом: сделают ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ! и на этом всё. Сами объяснить расхождения не смогут, отошлют свое художество на производство за комментариями.

Бывают и сбои, как в анекдоте про воду, кипящую при 90 градусов ( вообще-то так  кипит прямой угол). Например, когда феи долго мучают производственников по превышению нормы расходов масел. Бюджетировали коэффициент 3.  По мнению производства  -  факт равен  3  и все в плане, а по фейному факту — 8.  Каждый настаивает на правоте. Долго выясняли. Оказывается, норма расхода масел берется в литрах масел на 100 литров топлива, а феи ( то есть экономисты) брали как рублей масел на  100 рублей топлива. А разница в цене в 2,5 раза.

Как же отличить фей от честных экономистов?

1) Подсуньте им горошину — предложите написать какую-нибудь проводку. Фея откажется — опять же, не фейное это дело, вам к бухгалтеру нужно!

2) Предложите фее побольше поработать. Правильная фея воспримет предложение как оскорбление.

3) Загляните в Excel файлы у фей. Настоящая фея создает файлы, как  Ходжа Насреддин пишет письма.

Я сам видел, как к нему однажды пришел человек и просил написать письмо в Багдад. «Не могу, — сказал Насреддин, — у меня нет времени ездить в Багдад». — «Но я же отправлю не тебя, — сказал пришедший, — а письмо». — «Ты думаешь, что кто-нибудь в мире, кроме меня самого, сможет прочесть письмо, написанное мною? — ответил ходжа.

Проверьте ваших фей по этим тестам.  Вдруг фея не пройдет тест?  Может быть,  под феей маскировалась Василиса Премудрая? Или Василий Премудрый?

 

Но если тесты сработают — знайте! Это не добрые феи! Это ДОКСИ!

Докси или Кусачии феи (англ. Doxy) — волшебное существо-паразит. Докси часто путают с феями, хотя на самом деле это совершенно разные виды. Внешне докси тоже напоминают крохотных человечков, но, в отличие от фей, они покрыты густой черной шерстью, у них по две пары ручек и ножек, а крылышки жесткие, изогнутые и блестящие, как у жука. У докси два ряда острых ядовитых зубов. При укусе необходимо применять противоядие. (см. книги про Гарри Поттера)

 

 

Быть может, на брегах Невы
Подобных дам видали вы.

 

 

 

LEAN ACCOUNTING на LinkedIn : http://www.linkedin.com/groups/LEAN-ACCOUNTING-IN-RUSSIA-4369962

Опубликовано 30.10.2012 в 19:08 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean accounting, Lean HR

КАК СТАРИК КОРОВУ ПРОДАВАЛ (Сказка про креативного финансового директора)

   

ЛИН-УЧЕТ  -  ЭТО

  • Понятный и простой  учет для развития бизнеса,   а не сглаженный и подогнанный учет для продажи бизнеса;
  • Возможность принимать решения, основанные  на сегодняшних обстоятельствах и прогнозах, а не на бюджете годовой давности;
  • УЧЕТ СО ЗДРАВЫМ СМЫСЛОМ ХОЗЯИНА.
Перерабатываю финансовую отчетность компании.  Вижу неограниченное поле для  деятельности финансового директора по капитализации расходов. Пытаюсь понять, как бы вел учет ХОЗЯИН? Полезно ли ему было бы капитализировать затраты для понимания ситуации? Или бы он сразу бы списал расходы в текущем периоде? Где проходит грань между креативностью и здравым смыслом?
Читать полностью »
Опубликовано 28.10.2012 в 18:07 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean accounting

КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ СТРАХА И ЛЕНИ

- У меня такое правило, — объяснил начальник, — все делать наполовину.
— А почему у вас такое правило? — спросил Чебурашка.
— Очень просто, — сказал Иван Иванович. — Если я все буду делать до конца и всем все разрешать, то про меня скажут, что я слишком добрый, и каждый у меня делает что хочет. А если я ничего не буду делать и никому ничего не разрешать, то про меня скажут, что я бездельник и всем только мешаю. А так про меня никто ничего плохого не скажет. Понятно?

 

Понятно.

Удивительно, но принципы Ивана Ивановича чудным образом повторяются при автоматизации учета. Главное, чтобы никто ничего плохого не сказал ни с какой стороны.

BUILT TO LAST

В любой компании для составления отчета по расходам или оплатам создается определенный набор аналитик — чтобы можно было сортировать и суммировать данные по различным категориям.

При создании набора этих аналитик  действуют  законы

1) Отвечать быстро
2) Собрать легче, чем разложить
3) Сохранять энергию ( не менять, что уже установлено).
4) Делать точно  ( Precision versus Accuracy)

Создать аналитику легко. Уничтожить практически невозможно  - нужно менять старые отчеты. И аналитики уходят в вечность. Когда уже никто не знает, когда и почему они появились.

В одной компании число таких аналитик доходило до 900.  В них входили практически продублированные названия статей затрат и оплат, сложные  аналитики, которые  по сути являлись суммой нескольких аналитик . Да еще названия шести уровней вложенности структуры аналитик. Чтобы выбрать аналитику, нужно развернуть столько уровней структур. И еще знать, где искать.

УБОРКА ОФИСА ИЛИ МЫТЬЕ ОКОН?

Давайте разделим уборку офиса  и мытье окон на две статьи. И будем соответственно разносить в учете и отслеживать.

Для этого важно одно условие : Сотрудник, выбирающий статью затрат или оплат, должен знать, что мытье окон не входит в уборку, что это разные статьи. Кто-то еще должен проследить, что сотрудник все правильно разнес.

Зато мы моментально можем сказать руководству, сколько нам обошлось мытье окон в том и другом году.  (Хорошо, если руководство не спросит, во сколько обошлась химчистка ковриков. Но если нас застанут врасплох, будьте уверены — аналитика про коврики появится в следующем отчете).

(Вот бы еще спросить руководство, зачем ему это нужно… Тогда можно было бы не отчет давать, а решение проблемы. А то обычно напрягаются, делают отчет — а он не подошел для ответа на вопрос.)

Правильный и быстрый ответ можно дать руководству, если  аналитику правильно проставили. А последнее как раз необязательно. Когда я стала анализировать исторические расходы, выяснилось, что аналитики нередко выбирались как попало. Аналитики ввели, но никто не смотрел результат.  Работу по проставлению аналитик в прошлом  можно было  выкинуть на помойку, ведь данные ненадежные.

Если посмотреть,  какие  аналитики совсем не использовались, а какие использовались редко и с несущественными суммами , то  половину аналитик можно было отсеять сразу  и абсолютно без ущерба.

И вот в другой компании я вижу ту же картину: внедряется список аналитик абсолютно без сокращений и без попыток привести реестр в порядок. Опять количество аналитик доходит до тысячи, включая аналитики CashFlow типа  Бензопила Нusqvarna и  Бензопила Bosch. Предложения поменять и упростить не принимаются: лениво и страшно — вдруг кто потребует срочно отчет по брендам купленных бензопил?

Давайте проверим этот случай по видам потерь Лин  ( см. также СЕМЬ ВИДОВ ПОТЕРЬ В ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЕ)

1 ) Перепроизводство и преждевременное производство – производство ненужных аналитик, которые могут быть не востребованы
2 ) Транспортировка –  отсутствует
3 ) Движения впустую – добавление мелких аналитик не добавляет ценности отчету
4 ) Ожидание – эти аналитики должен кто-то еще проверить по большому списку
5 ) Излишняя обработка – ненужное усложнение работы
6 ) Хранение – поддержка большого реестра аналитик
7) Дефекты – Спорное качество таких отчетов

ДИАГНОЗ : процесс можно упростить с выигрышем по времени и качеству.

МОЖНО ЛИ  УПРАВЛЯТЬ ПО ОТЧЕТАМ, КОТОРЫЕ НЕ ПОСТРОЕНЫ ПО ПРИНЦИПУ СУЩЕСТВЕННОСТИ?

Я не могу. Когда мне попадается такой зоопарк, я начинаю выстраивать процесс по использованию аналитик по следующим принципам:

1) Соединить аналитики по расходам и по видам оплат в один список. Иначе сотрудники подразделений, которые отвечают за расходы, сломают голову, какую аналитику проcтавлять.

2 ) Проставлять аналитику должны строго именно сотрудники подразделений, а не опытные бухгалтеры, отличающие P&L от CF. (Комментарий аналитиков — «Мы еще сотрудников должны учить, как пользоваться аналитиками? У нас и так работы хватает!»  - …что неудивительно при 900 статьях затрат).

3) В отчете должно быть примерно 20 строчек. Это легко охватывается взглядом, печатается на горизонтальном A4 и, главное, проходит по  принципу существенности. Как правило, существенность принимается как уровень 5% от общей суммы.  Соответственно, каждый отчет в 20 строчек уже содержит несущественные для этого отчета статьи.

4) Для существенных статей отчета должны быть ОТДЕЛЬНЫЕ подотчеты — в 20 строк по тому же принципу. Так и выбираются аналитики — как заголовки существенных (важных) статей отчета.

5 )Не путать аналитические отчеты со СТАНДАРТНЫМИ. Все, что написано, касается стандартных отчетов. Аналитик же сам может в Excel выделить из  канцелярских товаров  ручки и карандаши, проанализировать зависимость этого расхода от числа офисных сотрудников и оценить полезность своих выводов.

6) У отчета должен быть ХОЗЯИН — даже не пользователь. Хозяин, который проставил сам все аналитики и отвечает за правильность.

 

ПОЧЕМУ ИСТОРИЧЕСКИЕ АНАЛИТИКИ ЖИВУТ ВЕЧНО И ВРАСТАЮТ В ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ?

В рассуждениях и закруглениях дураку служат опорой три аксиомы и один постулат.
Аксиомы:
1) Здоровье дороже всего.
2) Были бы деньги.
3) С какой стати ?
Постулат:
Так уж надо.
Где не помогают первые, там всегда вывезет последний.
Н. А.  Тэффи «Дураки»
Опубликовано 02.06.2012 в 10:15 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean IT

АБСОЛЮТНЫЙ KPI — ВРЕМЯ

 

- И представляешь, не успел я спеть первый куплет,- снова заговорил  Шляпа,- Королева завопила: «Он у нас только время отнимает! Отрубить ему голову!»

Руководитель компании поставил мне задачу разработать KPI для сотрудников моей компании. В качестве примера у меня был набор показателей для одной добывающей компании, который разработали консультанты.

Вот тут я и попалась. Как выполнить задачу, когда я знаю и пишу о подводных камнях и побочных эффектах целеполагания?

С другой стороны, меня взяли на работу как раз для развития Лин в компании. Поэтому я села за компьютер и начала думать как Штирлиц (которому  понравилось и  он ещё раз подумал…)

У добывающей компании есть инвестиционные задачи и эксплуатационные. К обеим задачам я определила факторы, которые влияют на выполнение задач.

И практически для всех задач факторами оказались время, стоимость, целесообразность. Для эксплуатационных работ добавилась прозрачность.

Неожиданным для меня оказался фактор времени.

Время - самый дешевый и производительный ресурс. Его экономия автоматически увеличивает скорость генерирования денег.

Недавно я разговаривала с женщиной, которая управляет большой химчисткой.  Химчистка не справляется с нагрузкой. Но при цикле стирки в один час стиральная машина  может перезагружаться  в течение получаса из-за отсутствия подготовительных работ! Следовательно, подготовка к перезагрузке может увеличить производительность в полтора раза — БЕСПЛАТНО. Ведь объем работ по подготовке не изменится.

К пониманию времени как АБСОЛЮТНОГО KPI меня привели три книги:

1) «Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства» Сигео Синго.

Приведенный выше пример полностью укладывается в технологию SMED( Single Minute Exchange of Dies (Быстрая переналадка)) .

2) «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию «Детмер У.

Книга ввела понятие Throughput – показатель скорости, с которой бизнес генерирует прибыль

3) «Догнать зайца». Стив Спир.

Я увидела скорость в  процессах.

 

Но времени  не было в наборе показателей от консультантов…

Были только соотношения.

Хватит смотреть на мир глазами аналитика ? Ведь аналитик не аудитор, он  не знает, что происходит с показателем, ставшим целью.

С показателями от консультантов можно придумать бизнес-игру : определить, на какие злоупотребления вольные и невольные, сознательные и безсознательные пойдет сотрудник, замотивированный на конкретный KPI. И определить, на какие сдерживания и противовесы с добавкой контроля и BSC пойдет руководство, чтобы нейтрализовать злоупотребления.

Предложение

Ввести АБСОЛЮТНЫЕ показатели, связанные с временем.  Например, потери времени из-за отсутствия технической готовности, особенно по узким местам. А в деньги такие показатели перевести просто: стоимость минуты простоя компании равна ее постоянным затратам в месяц деленным на количество рабочего времени в месяце.

Техническая готовность сейчас для меня самый интересный показатель.  Ведь…

Враг вступает в город –
Пленных
Не щадя.
Оттого, что в кузнице
Не было
Гвоздя.

 

 

 

Время — удивительный показатель. 

Невозможно ошибиться, в каком направлении работать со временем. Только в одном — беречь.

Но… плохо за часами наблюдали
Счастливые,
И нарочно Время замедляли
Трусливые,
Торопили Время, понукали
Крикливые,
Без причины Время убивали
Ленивые.


 

Опубликовано 24.05.2012 в 20:11 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean HR

ГДЕ У НЕГО KPI?

Any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes.

Закон (принцип) Гудхарта заключается в том, что когда экономический показатель (KPI) становится целью для проведения экономической политики, он перестаёт быть достойным доверия показателем. 

Суть в том, что измерение системы обычно нарушает её. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределённым становится результат.

Этот закон является социологическим аналогом принципа неопределенности Гейзенберга в квантовой механике. Его создатель — Чарльз Гудхарт, бывший работник Банка Англии и заслуженный профессор Лондонской школы экономики и политических наук.

- И все-таки, где же у него кнопка?
«Приключения Электроника»

Где живут KPI? В отчетности. Какая отчетность — такой и KPI.

Определение настоящего KPI — большая сложность. Ведь шаг вправо или влево — и KPI начнет подминать под себя все остальные цели и увеличиваться за их счет.

Чтобы найти настоящий KPI — нужно сделать НАСТОЯЩИЕ отчеты. Для этого аналитику потребуется стать контролером и аудитором, разобраться в процессе до уровня исполнителей и четко отразить в отчетах существенные элементы процесса.

Правила построения настоящих отчетов в бизнес-процессе:

- Получить журналы — уж то, что есть.

- Обработать бумажные журналы — перенести данные в  Excel

- Сравнить данные журналов с учетными системами. Если есть расхождения -добиться совпадений.

- Собрать данные журналов и учетных систем в  общий отчет в Excel (см. LEAN EXCEL).  Оценить достаточность информации для получения ответов на все возникающие вопросы по процессу   (5 Почему). Этот отчет должен содержать информацию о причине отклонений.

- Определить недостающие данные и излишние данные, и разработать новые журналы.

При введении новых журналов необходимо соблюдать принцип — НЕ НАВРЕДИ!  Правильный журнал должен помогать сотруднику и не содержать безполезных данных. Объем данных в журналах аналитику необходимо расширять постепенно, убеждаясь в применимости своих предложений.

- Настоящий отчет по бизнес-процессу должен быть ежедневным, содержать преимущественно количественные показатели (их легко учитывать, не нужно делать расчеты) и быть доступным для сотрудников (вывешиваться на доску в отделе).


Как считался KPI?

“Солома –г..но! “– написал в ежедневном отчете наладчик по поводу качества cоломинок, которые приклеиваются к пакету с соком.  Это замечение было не неожиданным. В предыдущие дни проблема с соломинками обозначалась более корректно, но решена не была.

Наладчик из-за соломинок получил меньше денег — такой был KPI.

Как создавался этот показатель:

На производстве соков операторы линий вели почасовой учет работы техники по хорошо разработанным отчетам. Отмечали объем выпущенной продукции, остановки, причины сбоев.

Потом эти данные аналитик производства вносил в Excel таблицы. На основании таблиц рассчитывалась эффективность работы смен. Эффективность измерялась количеством выпущенных пакетов за время цикла розлива. Время до и после розлива не учитывалось. Причины остановок фиксировались в Excel, но статистически не использовались.

Таким образом, на эффективность влияли остановки линий, но только те остановки, которые происходили во время розлива.
А сотрудники премировались от эффективности.

Что обещал закон Гудхарта?

Причины сбоев статистически не анализировались, считалось, что эффективность выпуска в руках у операторов.

А это не всегда так.  Разбор полетов показал, что причиной простоя могут быть помятые пакеты, которые пришли в мятой коробке со склада, которые никто по пути не остановил и не перебрал, которые оператор загрузил на авось-пройдет. А оно не прошло.

Застрявший пакет – это остановка розлива, разборка установки и потери сока – по технологии, если сок не разливается в течении получаса, он сливается из-за избыточной пастеризации.

Зато в Excel отчеты немного приукрашались. Если показать сократить в отчете время розлива, то эффективность вырастет.

Смена, увидев проблему, заинтересована не устранить ее , а прикрыть. Чтобы остановка по причине поломки не попала на время  розлива этой смены. А если уже серьезно поломается у следующей смены, да во время розлива  – это уже чужие проблемы.

Общий производственный отчет

Хотя на линии в электронный журнал вносились все данные по выпуску ( количество, время работы, остановки и причины остановок) – эти данные не анализировались и не использовались в  отчете по эффективности.

Когда я соединила в Excel  все данные : отчет операторов по выпуску на линиях, отчет наладчиков по линиям, расходы на запчасти, потери сока из-за остановок, информацию с линии розлива — получилась полная картина производства. Стали видны повторяющиеся поломки, причины расхода дорогих запчастей, недоработанные ремонты, потери сока.

Из этого отчета стало видно, что правильный KPI – уменьшение числа поломок за счет отслеживания причины каждой поломки и недопущения повторов ошибок.  При реализации этой цели  производительность выросла как следствие.

 Финансовый аналитик?

А иначе кто? Это прямая работа финансового аналитика — так показать бизнес-процесс в цифрах, чтобы были видны ПРИЧИНЫ нарушений. И предложить изменение процесса и учета, чтобы сложные участки были под контролем и не превращались в проблемы.

Аналитик должен работать в поле. Чтобы KPI правильно работал на компанию.

 

Опубликовано 17.05.2012 в 20:03 · Автор admin · Ссылка · Написать комментарий
Рубрики: Lean HR